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国外效果超炫网站,上海市网站开发公司排名,黄页引流推广,域名com和cn的区别目录 一、概念区分 1.产业链 2.供应链 3.价值链 二、那么#xff0c;不协同具体会带来哪些问题#xff1f; 1.目标不一致导致的行动矛盾 2.部门之间的优化相互冲突 3.创新想法受制于现实条件 三、怎么才能推动协同#xff1f; 第一步#xff0c;从统一目标和评价…目录一、概念区分1.产业链2.供应链3.价值链二、那么不协同具体会带来哪些问题1.目标不一致导致的行动矛盾2.部门之间的优化相互冲突3.创新想法受制于现实条件三、怎么才能推动协同第一步从统一目标和评价标准开始。第二步以供应链推动产业链融合。第三步让市场需求逆向拉动链条升级。第四步在关键环节建立必要的数据共享。最后说几句最近和几位做实业的老板交流普遍反映经营压力不小。其中一位朋友的话让我印象很深他说自家工厂生产效率一直不差供应链环节也持续在优化可整体利润却越来越薄。你可能会想问题到底出在哪里简单来说很多时候我们可能过于专注于单个环节的精进而忽略了不同环节之间的联结与配合。今天我们就聊一个务实的话题如何让产业链、供应链和价值链这三者更好地协同起来形成合力。一、概念区分我一直强调在谈协同之前先得弄明白它们各自管的是什么。不少讨论容易把它们混为一谈但在实际管理操作中它们的侧重点完全不同。1.产业链它描述的是一个完整的从起点到终点的过程。比如说一件产品从最初的矿石、化工原料经过一系列加工变成零部件再组装成最终产品通过品牌和渠道销售到用户手里。你所处的企业就嵌在这个长长的链条之中。思考产业链核心是思考你的位置和你的选择你目前所在的环节有优势吗未来有可能向链条上更有价值的环节移动或延伸吗2.供应链这个大家可能更熟悉一些。它关注的是围绕你这家公司所发生的具体活动怎么把需要的原材料和零件买进来怎么组织生产怎么把成品存储和运送到客户指定的地点。说白了供应链管理追求的是靠谱和高效确保在合适的成本下保质保量、按时交付。说到供应链我这里有一份整理好的供应链数字化图谱顺便分享给大家包含供应链数字化策略、供应链场景解决思路等需要自取https://s.fanruan.com/bmpcm3.价值链这个概念更多是向内看的。它把你企业内部的活动比如研发设计、生产制造、市场销售、售后服务等等逐一拆解分析哪些活动真正创造了客户认可的价值哪些活动消耗了资源但增值有限。它的目的很明确就是聚焦在那些真正创造利润的环节上。过去很多企业的管理模式是把这三块分开的公司战略部门研究产业链布局生产采购部门负责供应链运营财务和市场部门分析价值链。结果呢常常出现战略设想很美好但供应链体系支撑不了或者供应链为了完成降本指标却损害了产品长期的质量口碑。这就是缺乏协同带来的实际问题。二、那么不协同具体会带来哪些问题我们不妨看几个常见的场景你可能会觉得似曾相识。1.目标不一致导致的行动矛盾举个例子公司高层决定开拓一个新市场或投资一项新技术这是基于产业链发展的考虑。但具体执行的供应链团队其考核指标可能依然集中在短期成本控制和交付效率上。两者目标不一致导致资源投入分散新战略落地缓慢甚至变形。用过来人的经验告诉你战略与运营的脱节是很多企业转型困难的一个关键原因。2.部门之间的优化相互冲突这是非常典型的情况。采购部门为了达成年度降本目标引入了价格更低的新供应商这看起来是供应链的“优化”。但新供应的材料质量不稳定导致生产线次品率上升客诉增加。这反而增加了综合成本并损害了品牌声誉也就是侵蚀了企业整体的价值。你看一个环节的成绩可能让其他环节乃至整个公司买单。3.创新想法受制于现实条件研发团队设计了一款颇具市场潜力的新产品但它依赖于一种特殊的定制部件。而公司现有的供应链体系和上游供应商伙伴短期内无法提供或开发这种部件。结果这个能够提升价值链的创新项目因为缺少产业链上游的有力支撑不得不推迟或放弃。说实话我第一次深入分析这类案例时也深感惋惜。这些问题叠加在一起就会导致企业内部效能损耗每个部门似乎都很努力但力量没有往一处使甚至互相抵消。三、怎么才能推动协同道理大家都懂难在如何下手。协同不是一蹴而就的工程可以从一些具体的、可操作的改变开始。第一步从统一目标和评价标准开始。这是一个基础。把与三链相关的关键部门负责人聚在一起别只汇报各自部门的KPI一起讨论几个根本问题我们的客户最看重什么是绝对的低价是极快的交货速度是卓越的品质还是独特的功能基于共同的答案回过头来重新审视和调整内部的考核方式。比如说考核采购团队不能只看采购成本下降了多少必须把供应商交货的稳定性、质量合格率、以及技术支持能力纳入重要评价维度。考核生产部门也不能只看单位生产成本要评估它对小批量、多样化订单的响应速度和灵活性。简单来说就是让大家逐渐从盯着部门绩效转向关注整体绩效和最终客户满意度。不过话说回来这一步往往是最难的因为它涉及到职责和利益的重新调整。但这是无法绕开的基础。第二步以供应链推动产业链融合。不必一开始就想得特别宏大比如兼并收购。更实际的做法是从当前供应链中一个具体的、影响全局的痛点出发去和产业链上相关的伙伴开展更深度的合作。比如你产品性能的瓶颈卡在一个国外供应商的关键元件上。那你的团队就不能只催货必须组织技术、质量和采购人员深度介入对方的生产流程甚至共同投资研发。你们的关系就从简单的买卖变成了能力互补的联合体。简单来说让你的供应链管理具备一定的产业链思维和影响力。但是这里有个坑是这种合作必须是双向的、互利的。如果只是一味压榨供应商那注定无法长久。第三步让市场需求逆向拉动链条升级。在新产品或新项目规划的早期阶段就让供应链负责人和核心供应商参与进来。请他们从材料可获得性、生产可行性、成本可控性和交付可靠性等方面给出前期评估。这种做法能让创新设计更贴近产业现实同时也能给供应链和上游伙伴留出充足的准备时间让他们有机会升级自己的技术或产能。这实际上就是用价值链的创新活动来有序地拉动整个链条的能力提升。第四步在关键环节建立必要的数据共享。协同不能靠感觉要靠事实。逐步与核心伙伴建立关键数据的共享机制例如共享未来一定时期内的销售预测、共享关键物料的库存水位、通报重大订单或产能调整信息。适度的数据透明能让链条上的各个环节更早地看到变化趋势从而主动调整、相互配合减少因信息不畅导致的库存积压或供应短缺。在这方面工具的支持很重要。我在实践中使用FineBI这个BI工具搭建了供应链数据共享平台将销售、库存、生产等数据实时可视化合作伙伴通过授权即可访问统一的数据看板这显著提升了信息同步的效率和准确性。工具链接我放在这里希望它能对你有所帮助​​​​​​​https://s.fanruan.com/f8rnq最后说几句聊了这么多其实核心观点并不复杂。所谓“三链协同”其本质是打破企业内部各职能之间的隔阂并与外部重要的合作伙伴建立起基于信任的、稳定的深度协作关系。它不是一个马上就能上线运行的软件系统而是一种管理思维的转变以及一系列持续的管理实践。一键get文中同款BI工具https://s.fanruan.com/f8rnq